Werkplek-leren en de rol van HRD

Maud werkt als zelfstandige en vervult interim functies binnen de zakelijke dienstverlening. Op dit moment heeft Maud een leidinggevende functie waarbij ze ertegenaan loopt dat haar medewerkers regelmatig weerstand uiten ten opzichte van veranderingen die zij wil doorvoeren. Maud heeft zich daarom ingeschreven voor een training ‘omgaan met lastige mensen’. Ze gaat morgen al een lastig gesprek voeren met een medewerker, dus eigenlijk komt de training ‘te laat’.

Hoe kunnen we ervoor zorgen dat iemand zoals Maud datgene kan leren wát ze nodig heeft op het moment dat ze het nodig heeft?

Mindshift

In onze praktijk zien we dat mensen steeds vaker niet meer binnen één organisatie of functie werken, maar daar waar ze meerwaarde bieden. Herkenbaar? Medewerkers moeten door technologische ontwikkelingen, veranderingen in de markt en nieuwe organisatiemodellen complexere taken uitvoeren en voldoen aan hogere kwalificatie-eisen. Dit vraagt om een grotere flexibiliteit. Denk maar eens aan Maud. Zij zou gebaad zijn bij mogelijkheden om te kunnen leren op het moment dat zij de behoefte voelt om zichzelf te ontwikkelen: voorafgaand aan het lastige gesprek dat ze gaat voeren en niet pas tijdens de training.

Als medewerkers als Maud zelfsturend leren op de werkplek, versterken ze fluïde vaardigheden (vaardigheden die naar behoefte mee-ontwikkelen). Zij kunnen dan zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun leerproces, initiatieven nemen om te leren en reflecteren op aanpak en resultaat. En ook: verschillende leerstrategieën toepassen, leren door samen te werken en het geleerde toepassen in de praktijk. Een mooie en sterke ontwikkeling die wel iets vraagt van de werkomgeving.

Rol van de werkomgeving

Op welke manier kan de werkomgeving zelfsturend gedrag stimuleren? Bijvoorbeeld door medewerkers autonomie te geven. Geef ze de vrijheid om bepaalde uitdagende opdrachten naar zich toe te trekken. Op die manier nemen zij zelf de verantwoordelijkheid voor hun leerproces. Ook het leren van successen én van gemaakte fouten hoort hier bij. In het geval van Maud zou dit bijvoorbeeld kunnen betekenen dat zij gaat experimenteren met verschillende gesprekstechnieken tijdens lastige gesprekken. Sommigen zullen succesvol zijn, terwijl anderen de weerstand van haar medewerkers niet zullen wegnemen.

De ambities en/of doelstellingen van de organisatie kunnen daarbij richting en zin geven aan het leren: waar willen we naartoe en wat is daarvoor nodig? Tot slot helpt het als medewerkers regelmatig waardering en feedback krijgen op hun inzet. Dit wordt wel gevat onder 3 R’en: Richting, Ruimte en Ruggensteun.

Vertrouwd model biedt moderne inzichten

Het model van situationeel leiderschap geeft inzicht in hoe ‘leiding te geven aan leren’ op de werkplek. Belangrijke vraag hierbij is: wat heeft de lerende nodig aan sturing bij het leren? Het antwoord is te vinden in de balans tussen begeleid en zelfsturend leren. Wat nodig is voor deze balans wordt bepaald door de mate waarin de competenties voor zelfsturend leren zijn ontwikkeld (taakbekwaamheid) en de mate van motivatie voor het leren (taakbereidheid).

De volgende stap is het werkplek-leren adaptief vorm te geven. De vier ontwikkelingsniveaus die voortkomen uit het model van situationeel leiderschap geven hierin richting. De competentie voor zelfsturend leren loopt gelijk met de ontwikkelingsniveaus. De motivatie voor leren start hoog, neemt dan af door de eerste tegenslagen die de medewerker ervaart en bouwt vanaf daar weer geleidelijk aan op. Om de ontwikkeling van medewerkers richting het laatste ontwikkelingsniveau te stimuleren, is het belangrijk dat HRD bijdraagt aan een gunstig leerklimaat.

Leercultuur creëren & rol van HRD

Wat kan HRD doen om, bijvoorbeeld voor Maud, een leercultuur te stimuleren? Voor zelfsturend leren in het werk is het vertrouwen nodig dat het leren zal ontstaan uit nieuwsgierigheid en behoefte van de medewerkers zelf. HRD zal de regie op leren verder gaan loslaten maar wel faciliteren. Bijvoorbeeld door een feedbackcultuur te creëren waarin fouten maken wordt gezien als een mogelijkheid tot leren. Maar ook door formeel leren mogelijk te maken (training, e-learning, content, etcetera). HRD kan leidinggevenden van de lerenden ondersteunen in het organiseren van het leerproces op de werkplek en coachen op het creëren en plannen van leerervaringen. Denk aan het gezamenlijk leren en uitwisselen van best practices.

Wil jij een leerklimaat creëren op basis van richting, ruimte en ruggensteun? Stel jezelf dan onderstaande vragen:

• Wat is de mate van zelfsturendheid van de medewerker?
• Hoe gemotiveerd is de medewerker?
• Is de richting voldoende duidelijk: wat is de ambitie van de organisatie of het team? Heeft het leren hier een duidelijke plek in? Passen de leerdoelstellingen bij de organisatiedoelstellingen?
• Wat is de visie op leren van de organisatie? Voor het bepalen en organiseren van ruggensteun is het van belang te weten in hoeverre de organisatie hierin kan voorzien. Is er tijd en aandacht voor? Mag de medewerker zelf bepalen wanneer en hoeveel tijd hij besteedt aan zijn ontwikkeling?
• Wat zijn de technische randvoorwaarden? Is er een LMS? Is er performance support? Heeft een medewerker een computer tot zijn/haar beschikking? Etcetera.

Meer weten?

In het hoofdstuk ‘Leidinggeven aan werkplekleren, Van begeleid naar zelfgestuurd leren’ nemen wij je mee in het model om leiding te geven aan leren en bieden wij praktische handvatten om het zelfsturend leren in jouw organisatie te ontwikkelen. Dit hoofdstuk is één van de 24 evoluties die de kern vormen van het boek Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep.

Wilma de Lange en Evelien Wintermans werken als Learning & Development Specialist bij Schouten & Nelissen. In deze rol adviseren zij over trends en ontwikkelingen op L&D-gebied en ontwerpen en ontwikkelen zij leeroplossingen voor nationale en internationale klanten.

Janneke Schenning was directeur van Schouten & Nelissen University. Focus, Human Resource Development. Janneke is initiatief nemer van het boek Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep dat ze samen met prof. dr. Robert-Jan Simons en prof. dr. Tijs Besieux samenstelde.

BEKIJK HET BOEK