Medewerkers aanspreken: met deze handleiding lukt het wél

Spelregels voor effectief feedback geven

#1. Feedback moet concreet en beschrijvend zijn

Vergelijk eens deze feedback voorbeelden. Het zal je niet verbazen dat A. veel minder effectief is dan B.

A. Jij geeft nooit eens input tijdens meetings. De anderen weten totaal niet wat ze aan jou hebben. Je moet veel vaker je mond opentrekken. (aanvallend, abstract)

B. Ik merkte dat je weinig input had tijdens de meeting. Ik krijg het gevoel dat je je inhoudt. Ik wil graag dat je actiever meedoet, want je hebt hele goede bijdragen. Kun je je dat voorstellen? Ik wil je vragen om een idee uit te werken dat je inbrengt tijdens het volgende overleg. (constructief, concreet)

Wat betekent dit concreet?
Val mensen niet aan op wie ze zijn. Je beschrijft alleen hun gedrag, niet hun persoonskenmerken.

Houd ook geen lang verhaal waarin je het onwenselijke gedrag uiteenzet. Daardoor krijgt de ander te veel over zich heen, ontstaat er spanning en grijp je mis op de essentie. Dat wekt weerstand op bij je collega. Wees kort en krachtig.

#2. Je medewerker moet iets met de feedback kunnen

Feedback geven is bedoeld om de ander verder te helpen. Maar je bereikt het tegenovergestelde als je collega de verwachtingen niet kan waarmaken. Ligt de lat te hoog en kan je medewerker daar niet aan voldoen, dan is dat ontzettend demotiverend.

#3. Het is niet altijd het juiste moment voor feedback

Jij wilt feedback geven, maar dat betekent nog niet dat de ander bereid is het te horen. Als iemand hoog in de emotie zit, is het beter om de feedback te parkeren tot dit weer naar een acceptabel niveau is gezakt.

Maar let op: er is nooit een geschikt moment voor een moeilijk gesprek. Stel het dus niet te lang uit, maar hou wel rekening met hoe de ander in de wedstrijd zit. Het heeft geen zin om pas zes maanden na de gebeurtenis nog eens met feedback aan te zetten.

#4. Feedback is niet oordelend

Krijgt je feedback de vorm van een oordeel, verwijt of beschuldiging, dan kunnen er drie dingen gebeuren. De ander:

• kruipt in zijn schulp
• schiet in de verdediging
• gaat in de tegenaanval.

Om dit tegen te houden geef je een feitelijke beschrijving van het gedrag waarop je de ander aanspreekt. Over een constatering valt niet te discussiëren. Daarnaast is je toon en houding rustig en neutraal.

#5. Geef niet alleen negatieve feedback

Als je medewerkers goed werk afleveren, is het belangrijk om daar ook feedback op te geven. Dit stimuleert namelijk de goede prestaties en het goede gedrag.

Het gevaar van weinig complimenten is dat je werknemers risico’s gaan vermijden en daardoor steeds middelmatiger worden. Door complimenten voelt de ander zich gewaardeerd en laat hij juist meer van het goede gedrag zien.

Hoe geef je feedback?

Een goede en veilige methode voor feedback geven is IK-IK-JIJ. Hoe bouw je je feedback op volgens deze methode?

IK-IK-JIJ: de eerste IK

Je begint met het gedrag dat je waarneemt. Wees concreet en interpreteer het gedrag niet. Je beschrijft een gebeurtenis of constatering.

Niet: Je sliep vanochtend weer lekker uit hè, nou was je alweer een halfuur te laat.
Wel: Ik zag dat je vanochtend een halfuur te laat was.

IK-IK-JIJ: de tweede IK

Je vertelt welk effect dat gedrag op jou heeft.

Niet: Je neemt je werk duidelijk niet serieus.
Wel: Dat komt op mij over alsof je het werk niet serieus neemt. Ik merk dat dat mij boos maakt.

IK-IK-JIJ: de JIJ

Je checkt of de ander het begrepen heeft.

Niet: Dat snap je zelf natuurlijk ook wel.
Wel: Begrijp je wat ik bedoel?

Waarom geef je feedback vanuit IK?

JIJ-boodschappen zijn aanvallend en laten ruimte voor discussie en ontkenning. Ook dragen IK-boodschappen bij aan de openheid en transparantie. Je beschrijft welke last je hebt van het gedrag van de ander. Door je bloot te geven, zet je de juiste toon. Je creëert zo een setting waarin je openlijk met elkaar kunt praten.

Na de IK-IK-JIJ boodschap geef je aan welk gedrag je wilt zien. Dit helpt je medewerker verder. Belangrijk is om niet alleen kritiek te geven, maar vooral in gesprek te gaan over een oplossing die beide partijen past.

Wat doe je vooral niet bij feedback geven?

• Middenin de kantoortuin of op de gang iemand aanspreken. Zorg voor privacy.
• De hang yourself-methode: ‘Hoe vind je zelf dat het gaat?’
• De telefoon opnemen of appjes beantwoorden tijdens het gesprek.
• In cirkels blijven praten. Plan dan liever een vervolgafspraak in.
• Te lang met je feedback rondlopen. De ander merkt heus wel dat er iets is.
• Op vrijdagmiddag slecht nieuws brengen.
• Om de hete brij heendraaien. Schrap afzwakkende woorden zoals ‘misschien’, ‘een beetje’ en 'eigenlijk' uit je vocabulaire. Duidelijkheid is gewenst.
• Direct een monoloog houden met al je argumenten. Laat je feedback even binnenkomen bij de ander en laat hem reageren.

Wat als…

... je medewerker emotioneel wordt?

Negatieve feedback is niet leuk. Soms komt het zelfs als een complete verrassing. Ga ervan uit dat je werknemer het niet slecht bedoelt. Blijf neutraal, oordeel niet en neem de tijd om verduidelijking te geven.

Stiltes mogen er zijn. Is de ander aan het razen, ga dan nog niet inhoudelijk op de feedback in, maar benoem wat je ziet gebeuren. ‘Ik zie dat het je raakt.’ Pas als de emoties gezakt zijn, kun je inhoudelijk verder praten.

... je medewerker in de verdediging schiet?

Doen wij mensen iets waar anderen last van hebben, dan is het normaal om hiervoor excuses of smoesjes aan te dragen. We gaan uitleggen waarom we ons zo gedroegen en proberen onszelf wijs te maken ‘dat het allemaal wel meevalt’.

In de verdediging schieten is dus heel normaal. Maar laat je niet meevoeren in een discussie. Geef een korte herhaling van je feedback en vraag de ander om het hier met jou over te hebben.

... je medewerker in de tegenaanval gaat?

Feedback voelt al snel als kritiek op iemands persoon. Dat doet wat met ons. Bijvoorbeeld dat we ons schuldig of onzeker gaan voelen. Die gevoelens vermijden we vaak door in de tegenaanval te gaan. Dan zwakken we onze fouten af door fouten van anderen te benoemen. Liefst fouten die nog een stukje erger zijn dan onze eigen missers.

Daardoor ‘valt ons gedrag wel mee’ of brengen we weer evenwicht in het gesprek. Een poging om het zelfbeeld te redden dus.

Hoe je ermee omgaat? Als de ander een punt heeft, spreek je af het daar op een ander moment over te hebben. Laat je dus niet verleiden door het ineens over jou of een collega te hebben.

... je medewerker jouw last van tafel veegt?

Stel, je geeft aan dat je het vervelend vindt dat je medewerker direct zijn mening geeft en snel beslissingen wil doordrukken. Je werknemer kan dan de bal naar jou terugkaatsen: ‘als ik dat niet doe, blijven beslissingen uit, dus het is nodig om de snelheid erin te houden en dingen voor elkaar te krijgen. Jij bent te voorzichtig.’

Misschien heeft je collega daar wel gelijk in. Maar omdat jij er last van hebt, is het een probleem in de samenwerking die opgelost moet worden.

Je kunt dan bijvoorbeeld zeggen: ‘Misschien heb je daar gelijk in, ik bekijk liever alle kanten van een beslissing en wil alle mogelijkheden onderzoeken. Ik vind het lastig om snel besluiten te nemen. Wil je het daarom met mij hierover hebben, om samen tot een oplossing te komen?’

... je medewerker het voorval ontkent?

Misschien heeft je collega het anders ervaren of onthouden dan jij. Dan dreig je in een discussie te verzeilen. Geef feedback op wat je ziet gebeuren. ‘Ik merk dat we discussiëren over wat er is gebeurt. Terwijl ik graag met je wil bespreken dat … Ik heb het idee dat je het lastig vindt om hier met mij over te praten. Klopt dat?’

Dit kun je ook toepassen als je medewerker de feedback blijft ontwijken. Bespreek dan eerst wat je ziet gebeuren en kijk naar het onderliggende probleem. Misschien voelt je medewerker zich niet veilig of speelt er iets anders.

Waarom is feedback geven belangrijk?

Medewerkers aanspreken op gedrag is nodig is om je team optimaal te laten presteren. Stuur je mensen niet bij, dan

• ontstaat er frustratie
• lijdt de sfeer in het team eronder
• gaan anderen misschien ook ongewenst gedrag tonen
• daalt de productiviteit
• ondergraaf je jouw autoriteit.

Ook is de werknemer zich misschien van geen kwaad bewust. Je moet hem wel de kans geven zich te verbeteren.

4 lessen voor beginnende leidinggevenden

Dit artikel is onderdeel van het Dossier Beginnen met Leidinggeven. Profiteer ook van de andere lessen over overtuigen, motiveren en delegeren. Zo kom je zonder te blunderen je eerste jaar als manager door!

BEKIJK DE OPLEIDING: BEGINNEN MET LEIDINGGEVEN

Wil je ook leren hoe je effectief feedback kunt geven? Een vaardigheid die onmisbaar is wanneer je de relatie niet wilt beschadigen en geen conflict over je afroepen. Bekijk hier de trainingen.

BEKIJK DE TRAININGEN