Wanneer eigen regie gedoemd is te mislukken

De van oorsprong Engelse consultant coacht en traint medewerkers en leiders in internationale bedrijven. Jim is expert op het gebied van cultural awareness en schreef daar ook een boek over. Zelf is hij wel gewend aan de Nederlandse recht-voor-zijn-raapcultuur. Maar dat geldt niet voor alle buitenlanders.

Stem laten horen of zwijgzaam volgen?

Jim: ‘Als jij mijn manager bent, dan kan ik jou gewoon bij je voornaam noemen. Zeggen dat ik het ergens niet mee eens ben. Ik heb het recht om gehoord te worden. Kinderen groeien hier ook op met de wetenschap: ik mag mijn stem laten horen.’

Waarheid, transparantie en eerlijkheid zijn belangrijke pijlers in de Nederlandse cultuur. In veel andere landen is dat anders. Daar leer je juist om je stem níet te laten horen, tenzij je wordt uitgenodigd om iets te zeggen. Anders is het ongepast en brutaal.

Lekker functioneel

In Nederland stellen we de taak boven de relatie. Als wij een afspraak hebben om een rapport te bespreken, dan gaan we dat ook doen. Niet te veel tijd verspillen aan poespas. In Nederland is het heel normaal dat een manager concrete feedback geeft. Als het management niet tevreden is, dan krijg je dat te horen. Face-to-face of in een rood gemarkeerd document. Duidelijkheid, daar houden Nederlanders van.

Om de hete brij heen draaien

Als een Brit ongezouten kritiek krijgt, is hij uit het veld geslagen. Het zelfvertrouwen keldert tot een dieptepunt en de relatie is onherstelbaar aangetast. Een Britse manager zou zeggen: “Well, it’s very interesting.” Non-verbaal zou duidelijk zijn dat hij of zij niet tevreden is.

Dit is een voorbeeld van een meer relationship focused manier van feedback geven en ontvangen.  Maar liefst twee derde van de wereld is relatie georiënteerd en begrijpt de onderliggende boodschap. Bij Nederlanders is dat anders, zij denken echt dat een manager tevreden is. En als dat later niet zo blijkt te zijn, vinden ze het achterbaks en oneerlijk.

Als wij een afspraak hebben om een rapport te bespreken, dan gaan we dat ook doen. Niet te veel tijd verspillen aan poespas.

Low versus high context

We kunnen er niet zoveel aan doen. We weten niet beter. Nederland is een low context culture. Dat wil zeggen dat we maar weinig woorden nodig hebben om te zeggen wat we willen: “Ik kan niet. Morgen om 10 uur wel. Kun je bevestigen dat jij er dan bent?”

Als Engelsman komt Jim uit een high context culture. Als hij iets wil vragen, dan gebruikt hij daar veel meer woorden voor: “If it’s not too much trouble for you, I was rather wondering if it’s possible for you to reschedule. Maybe we could think about shifting the meeting to tomorrow?”

Persoonlijke relatie

Soms kan dat botsen. Als Nederlander ga je op zoek naar duidelijkheid. Waarom doet iemand de dingen die hij doet? Nederlanders vragen daar gewoon naar. Concreet en helder geformuleerd. ‘Vaak kennen we elkaar niet heel goed en doen we weinig met non-verbale communicatie,’ vertelt Jim. ‘In andere landen, waar de context en het interpersoonlijke veel belangrijker is, prikt de toehoorder eenvoudig door vage zinnen heen.’

Hij of zij begrijpt feilloos wat de gesprekspartner bedoelt, omdat zij elkaar persoonlijk kennen en dezelfde context delen, dezelfde referentiepunten, dezelfde kennisbank. Voor high context culturen is effectieve communicatie geïmpliceerd, gelaagd en genuanceerd. Een duidelijk verschil met Nederland, waar effectieve communicatie vooral expliciet is.

Zelf regie pakken

Maar hoe zit het met ambities? Als het gaat om eigen belang? In Nederland stimuleren we mensen om zelf na te denken over de toekomst. Wat wil je en hoe kom je daar? Hier kan een manager vragen aan een medewerker: “Vertel me eens over jouw leerdoelen.” Een medewerker zal dat dan veelal doen. In Azië leer je dat je moet doen wat je opgedragen wordt. Soms is het zelfs onveilig om je ambities en toekomstvisie te delen en initiatief te nemen.

Ambities met een lach

De rollen zijn daar heel duidelijk. En de statusverschillen ook. In Japan begin je bijvoorbeeld niet zomaar over je eigen ontwikkeling of teleurstelling tegen je leidinggevende. Als je het toch bespreekbaar wilt maken, doe je bijvoorbeeld een poging tijdens een informele borrel.

Na een lange avond dineren, drinken en karaoke, zegt een medewerker met een lach: “Zeg, ik ben niet tevreden op mijn werk en zou graag door willen groeien naar een hogere functie.” De manager reageert dan vaak niet. En de avond gaat verder.

In Nederland hebben we maar weinig woorden nodig om te zeggen wat we willen.

Dag des oordeels

De volgende dag is de dag des oordeels. Een knikje van de leidinggevende kan al voldoende zijn als goedkeuring van iemands ambities. Als de leider de medewerker in zijn kantoor laat komen en met een afkeurende toon en blik vraagt: “Wat zei jij gisteren over je ambities?” Dan weet een medewerker dat hij geen kans maakt. Hij zal zeggen: “O, dat was onzin. Ik had te veel gedronken.” Wetende dat hij die promotie de komende jaren op zijn buik kan schrijven.

Trial and error

Die gang van zaken is voor Nederlanders onwerkelijk. Ook dat zit ingebakken in de cultuur. Nederland heeft een kleine machtsafstand. Leiderschap gaat om het empoweren en coachen van medewerkers, niet om directief aansturen.

In een teamoverleg dat Jim zelf had in Nederland, zei zijn manager: “Ik heb liever dat je dingen uitprobeert en dat ze fout gaan, dan dat je altijd om toestemming komt vragen.” Zij vond dat heel normaal. In veel andere landen is die verantwoordelijkheid uit handen geven echt een stap te ver.

Wees voorbereid

Andere landen kunnen Nederlanders als ‘bot’ bestempelen. Is dat terecht? Bot is niet het goede woord volgens Jim: ‘Nederlanders zijn heerlijk transparant, wat voortkomt uit de eerder genoemde behoefte aan waarheid en eerlijkheid. Dat gaat natuurlijk niet om goed of slecht. Het is gewoon anders. Maar de impact van cultuurverschillen is behoorlijk groot.’

Hoe kun je misverstanden en scheve gezichten voorkomen? Door je te verplaatsen in een ander, nieuwsgierig te zijn naar de mens die tegenover je zit en niet te oordelen. Sta open voor diversiteit en focus liever op positieve dan negatieve stereotypes. En doe je huiswerk, raak bekend met de andere cultuur! Daarmee voorkom je ongemakkelijke situaties.

Soms is het zelfs onveilig om je ambities en toekomstvisie te delen en initiatief te nemen.

Vond je dit interessant?

Lees ook hoe Chinese bedrijven zich staande houden in een onzekere markt.

NAAR HET ARTIKEL