Zo neem je de juiste beslissingen voor de organisatie
- Rubriek
- Artikel
- Datum
- 3 februari 2020
- 4 minuten leestijd
Jij hebt plannen om de organisatie te veranderen en verbeteren. Maar die plannen moeten wel het gewenste resultaat opleveren. Ontdek een instrument voor strategisch management en het behalen van doelstellingen. Zodat je tijdig kunt ingrijpen en geen geld, tijd en effort verspilt. Want dat is anno 2020 echt te gevaarlijk voor het voortbestaan van de onderneming.
De Balanced Scorecard (Norton en Kaplan) is een diagnostisch instrument waarmee je afrekent met onderbuikgevoelens en zicht krijgt op de werkelijke situatie. Het idee achter de Balanced Scorecard is dat er niet alleen op de klassieke financiële resultaten gestuurd moet worden, maar dat ook andere prestaties worden meegenomen bij de beoordeling. Het meet prestaties dan ook vanuit vier perspectieven:
- Financieel perspectief: hoe staan omzet, winst, continuïteit, kosten, cashflow en dergelijke ervoor?
- Klantperspectief: hoe zien klanten de organisatie, voldoe je aan hun eisen, nemen klachten en verloop af, neemt klanttevredenheid toe?
- Groei- en innovatieperspectief: kan de organisatie leren en groeien, worden er voldoende initiatieven genomen, heeft de organisatie de juiste competenties in huis?
- Bedrijfsprocessenperspectief: zijn de bedrijfsprocessen effectief en efficiënt, doe je de juiste dingen op de juiste manier en op tijd?
Samenhang der dingen
Deze vier perspectieven moeten afgestemd zijn op de strategische ambities en op elkaar voor optimale resultaten. Er is tenslotte een duidelijke samenhang. De kracht om te innoveren leidt bijvoorbeeld tot een betere aansluiting op de klantbehoefte en dus tot een hogere klanttevredenheid. Bestaande klanten gaan meer afnemen en er komen nieuwe klanten bij. Door goede processen kan de organisatie in de groeiende vraag voorzien. De financiën krijgen een boost en de organisatie kan investeren in nog betere innovaties.
Goed op weg
De Balanced Scorecard helpt je om te bepalen in welke mate doelstellingen gehaald zijn en op welk gebied je moet bijsturen. Per perspectief worden de missie, visie en strategie doorvertaald naar een aantal concrete doelstellingen. Die zijn weer gekoppeld aan kritieke succesfactoren en performance-indicatoren. Een goede score op de vier perspectieven betekent dat je organisatie goed op weg is om de missie en visie te realiseren. En de gekozen strategie z’n vruchten afwerpt.
Eerst denken, dan doen
Kritieke succesfactoren (KSF’s) zijn bepalend voor het succes, het onderscheidend vermogen en de continuïteit van de organisatie. Denk aan klantbereikbaarheid, leverbetrouwbaarheid, innovatief vermogen en marktpositie. Dit zijn factoren die je ook meetbaar wilt maken. Wordt hier ook echt voorgang op gemaakt?
Daar zijn performance-indicatoren voor. Deze geven aan wat je wilt meten, welke eenheden je hanteert en hoe er gemeten wordt. Sommige zaken zijn direct te meten, anderen slechts indirect vanuit een plausibele relatie. Door de performance-indicatoren van tevoren goed te bedenken, kun je tijdig ingrijpen en voorkom je dat je te lang doorgaat op een verkeerde koers.
In tien stappen naar optimale resultaten
- Maak een probleemanalyse
- Maak een overzicht van mogelijke oplossingen
- Kies de best passende oplossing
- Maak een lijst met gewenste effecten van de oplossing
- Breng focus aan en zet de noodzakelijke resultaten in de perspectieven van de Balanced Scorecard
- Bedenk meetbare performance-indicatoren
- Bepaal meeteenheden en criteria voor succes
- Voer een nulmeting uit voor de performance-indicatoren en stel de actuele waarden vast
- Start met de oplossing vanuit een plan van aanpak
- Meet periodiek of de performance-indicatoren zijn gehaald. Wat moet er nog gebeuren? Is het nodig om koers bij te stellen?
Co-creatie, overleg en overeenstemming
Een organisatie waarbij de performancedoelen top-down en bottom-up goed op elkaar zijn afgestemd, levert gemiddeld 64% meer omzet op en vier keer zoveel winst dan organisaties met een minder goed systeem (Forbes, 2002).
Belangrijk is dus een continue dialoog om tot een bedrijfsbreed afgestemd en actueel geheel van doelen te komen. De resultaten van deze dialoog leg je eenduidig vast in de Balanced Scorecard. Zo kan iedereen in lijn met de langetermijnfocus werken en daarover verantwoording afleggen. Voortgangsmetingen worden zo een stuk duidelijker en makkelijker. Ook kun je zo beter bepalen welke competenties nodig zijn en wat het nut van bepaalde investeringen is.
Tips voor concrete plannen
Iedere organisatie is uniek en kent haar eigen uitdagingen, valkuilen en mogelijkheden. Het kan dan ook lastig zijn om de strategische doelen door te vertalen naar concrete plannen. Enkele tips:
- Organiseer gesprekken tussen klanten, medewerkers en management om groeikansen af te stemmen. Medewerkers weten vaak heel goed wat nodig is om de organisatie te verbeteren, omdat zij dicht op de processen en klanten zitten.
- Neem de input van medewerkers ook mee in het bepalen van kritieke succesfactoren en performance-indicatoren en houd deze ambitieus en realistisch.
- Toon dat je als management achter de performancetargets staat en werk hier zelf ook mee. Goed voorbeeld doet goed volgen.
Bron
Den Breejen, J.D. (2017). De High Performance Organisatie: leiderschap, strategie, beleid & cultuur. Alphen aan den Rijn: Vakmedianet.
Betere keuzes maken?
Leer de brug slaan tussen strategie, operatie en finance met onze bedrijfskundige en finance opleidingen.
