Eens of oneens? Stellingen om iets van te vinden

Persoonlijke effectiviteit

Rubriek: Blog
Datum: 22 februari 2019
: 3 minuten leestijd

Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Maar als organisatie wil je ze wel op weg helpen om die verantwoordelijkheid te nemen. Hoever ga je in het faciliteren van mogelijkheden? Een aantal stellingen om daar eens over na te denken.

#1 Een leidinggevende is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van een medewerker

Hoe zorg je ervoor dat medewerkers binnen je organisatie in beweging komen? En ontwikkelen? Senior Consultant Wim Geerts geeft zijn visie op deze stelling.

Wim Geerts: 'De eerste verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van een medewerker ligt natuurlijk bij de medewerker zelf. Het is zíjn leven, hij is verantwoordelijkheid voor zíjn keuzes. Maar er zijn goede redenen voor een leidinggevende om veel aandacht te geven aan de ontwikkeling:

1. Als de medewerker zich niet ontwikkelt, heeft de leidinggevende en de organisatie er meteen last van. De resultaten van teams zullen meteen snel teruglopen als veranderingen nieuwe competenties vragen.

2. De leidinggevende heeft met zijn/haar manier van leiden grote invloed op de ontwikkeling van de medewerker. Zoveel zelfs, dat het tot verantwoordelijkheid leidt.

3. Veranderende tijden vragen om meer zelfsturing, waarbij de leidinggevende meer steunt en coacht dan stuurt. Zorgen dat de organisatie en dus de medewerkers zich ontwikkelen wordt dan de voornaamste rol van de leidinggevende!'

#2 Initiatiefrijk. Een medewerker is het, of is het niet

Kun je medewerkers leren om meer initiatief te nemen? Of is dat een aangeboren talent of karaktereigenschap? Janneke Schenning, Directeur SUAS, reageert op de stelling.

'Kan iemand leren meer initiatief te nemen? Jazeker! Al is het niet gemakkelijk. Het vraagt zelfvertrouwen en lef. De wil om te leren is essentieel. Een medewerker kan er last van hebben dat hij/zij weinig initiatiefrijk is. Dat motiveert hem/haar om er iets aan te doen.'

Wat kun je als leidinggevende doen om een medewerker te ondersteunen?
Mijn tip, maak het heel concreet. Vraag hem of haar:

In welke situaties wil je meer initiatieven nemen?
Wat kan het je opleveren?
Hoe kan het initiatief eruit zien?
Wanneer wil je dit concreet doen?
Welke (kleine) stappen ga je daarvoor zetten?

En stimuleer en motiveer iemand dan... om het werkelijk te doen! Neem regelmatig de tijd om met elkaar te bespreken hoe het gaat. Benoem wat er goed is gegaan. Probeer succeservaringen te creëren. En werk zo stap voor stap aan het nemen van meer initiatief!'

#3 Een opleiding moet een organisatie iets opleveren

Moet een opleiding op kosten van de baas altijd iets opleveren? Dr. Jessica van Wingerden MBA MCC vertelt ons dat 'opleveren' breder is dan je aanvankelijk zou denken.

'Het is de vraag met welke bril je kijkt naar “iets waar de organisatie iets aan heeft”. Gaat het dan om nieuwe kennis en vaardigheden die iemand direct in het werk kan toepassen? Moet het direct bijdragen aan meer omzet, winst of klantwaardering? Of gaat het er om dat medewerkers die zich kunnen ontwikkelen meer gemotiveerd en bevlogen zijn in het werk?

De relatie tussen ontwikkelen en werkgeluk
Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat het kunnen ontwikkelen in het werk, een sterke relatie heeft met het invullen van onze drie psychologische basisbehoeften. Autonomie, competentie en verwantschap. De invulling van de behoefte om ons competent te voelen en ergens beter in te worden, is een belangrijke voorspeller van motivatie, vitaliteit, bevlogenheid en prestaties.

Daarnaast draagt continue ontwikkeling ook bij aan wendbaarheid, veranderkracht en duurzame inzetbaarheid. Dus hoe je het ook wendt of keert, investeren in opleiding en ontwikkeling is altijd iets waar de organisatie iets aan heeft.'