Interview A.S. Watson: Leer managers de 'waarom-vraag' stellen

‘Benader medewerkers als klant, volwassene en individu.’ Het hangt nog net niet op de muur, maar het HR-team van de internationale Health & Beauty retailer A.S. Watson hanteert dit motto als kapstok voor alles wat het doet. Het past in onze huidige participatiemaatschappij waarin we als burger en consument steeds meer eigen verantwoordelijkheid krijgen. Ook op het werk.

Duwtje in de rug

‘Kijk naar je medewerkers. Dat zijn volwassen eigenaren in hun werk,’ zegt Hedser Nijland. Hedser is Manager HR voor ICI Paris XL en Trekpleister, 2 van de 5 winkelformules van het retailconcern. ‘Je moet ze ruimte geven daar zelf vorm aan te geven, ook in hun ontwikkeling. Het werkgeversmodel van de vader die straft en de moeder die zorgt is voorbij. Een duwtje in de rug is vaak genoeg.’

En de klant? Retail is mensenwerk, alles draait om klantgerichtheid. ‘De klant centraal’ geldt ook voor HR: in dit geval is dat de medewerker. Inspelen op individuele wensen in werk en arbeidsvoorwaarden, is cruciaal. Medewerkers delen eigenschappen, maar zijn per persoon uniek. Eerlijkheidshalve is de individuele benadering naast een mooie gedachte ook gewoon hard nodig: de krapte op de arbeidsmarkt viert hoogtij.

Stilstaan bij jezelf

Maatwerk en eigen regie dus. Maar hoe zorg je dat medewerkers die eigen verantwoordelijkheid ook écht nemen? Alles begint met bewustwording. Eigenlijk betekent dat niet meer dan ‘even stilstaan bij jezelf en waar je heen wilt’. Dat klinkt eenvoudig, maar het is een skill die niet iedereen van nature heeft. ‘Een groot deel van onze medewerkers staat in de winkels,’ licht Hedser toe. ‘Sommigen zijn die baan gewoon ingerold en vinden het leuk, maar hebben nooit echt nagedacht over vragen als: Waarvan krijg ik energie? Wat doe ik nu en word ik daar, ook op de lange termijn, gelukkig van? Sommigen hebben best ambitie, maar zijn misschien een beetje ingedut.’

Daarom is het HR-team binnen A.S. Watson bezig met de pilot ‘Pak de regie.’ Vanuit de organisatie is een programma ontwikkeld waarmee mensen over deze vragen kunnen nadenken. ‘Van de uitkomsten kun je werk maken, maar dat hóéft niet,’ verklaart Hedser. ‘De conclusie kan ook zijn dat je eigenlijk heel tevreden bent met waar je staat.’

‘Baan op de tocht?’

Toch bestaat er een misvatting. Concepten als ‘duurzame inzetbaarheid’ en ‘regie nemen over je loopbaan’ worden nogal eens met argwaan bekeken. Want werken aan je loopbaan? Dat doe je toch als je baan op de tocht staat? ‘Dat beeld herken ik deels, maar gaat hier niet op,’ licht Hedser toe. ‘Wij benaderen het vooral vanuit de groeikant. Vanuit goed werkgeverschap betekent het dat je als medewerker zelf verantwoordelijkheid draagt voor je ontwikkeling. Maar dat betekent niet per se dat je van baan moet veranderen.’

‘Framing - de manier waarop je ontwikkelmogelijkheden aanbiedt - is heel belangrijk.’

Daarnaast geven medewerkers in surveys zelf ook aan zich te willen ontwikkelen. In de regel hebben mensen bij A.S. Watson lange dienstverbanden. Hedser: ‘Uiteindelijk moeten mensen het zelf doen, maar daar moeten wij ze wél bij helpen.’

Leer de ‘waarom-vraag’ stellen

Die hulp moet voor een belangrijk deel komen van leidinggevenden. Want bewustwording ontstaat bij veel mensen pas in een goed gesprek. Aan de leidinggevenden om dit te faciliteren én te laten zien wat de mogelijkheden zijn. De afgelopen jaren maakte A.S. Watson al goede stappen. In plaats van leiders te sturen op kennis, leert de organisatie hen te sturen op gedrag. Hun leiderschapsstijl moet zo flexibel zijn, dat ze kunnen inspelen op individuele behoeften. Het voeren van een open, eerlijk en soms moeilijk gesprek met hun teamleden, is hierin cruciaal. Managers moeten leren doorvragen, feed forward geven en moeilijke vragen durven stellen. Coachen dus.

Een tweede stap is het aanpakken van de gesprekscyclus. Een pilot loopt om de focus te verleggen van ‘beoordelen’ naar ‘ontwikkelen’. Hedser: ‘Leidinggevenden moeten medewerkers de ruimte laten en tegelijk vaker feedback geven. Als er iets mis gaat dus niet gelijk sturen - “Je hebt het niet goed gedaan en zo moet het beter” - maar vragen stellen. “Wat maakt dat het je niet lukt? En hoe kun je dit anders doen?” Dán heb je het over iemands ontwikkeling.’

Doelgroepen onderscheiden

Natuurlijk zijn er altijd medewerkers die hun weg naar ontwikkelprogramma’s wel weten te vinden. Met of zonder leidinggevende. Andere groepen hebben hier meer moeite mee. Maar groepen benoemen? Dat doet Hedser liever niet. ‘Op hoofdlijnen kun je ze weliswaar duiden, maar daarmee doe je de verschillen tussen mensen binnen die groepen tekort. Dat neemt niet weg dat leidinggevenden die verschillende medewerkers en hun behoeften moeten kunnen onderscheiden. Uiteindelijk werk je als team aan hetzelfde resultaat. Maar een jonge manager wil misschien om de paar weken een ontwikkelgesprek, en een ervaren manager slechts twee keer per jaar.’

Ontwikkeling ‘framen’

Dan bestaat er nog zoiets als leerangst. Sommige mensen kunnen een negatieve connotatie hebben bij woorden als ‘ontwikkelen’ en ‘opleiden’. Als je vroeger een hekel had aan school of moeite had met leren, sta je waarschijnlijk niet te springen wanneer je leidinggevende over ‘een cursus’ begint. ‘Ik denk dat dit bij ons ook wel speelt,’ zegt Hedser. ‘In onze survey vragen we ook: “Vind je het spannend om een opleiding te volgen?” Daar stemt een groep inderdaad mee in. Hier komt de medewerker als klant weer om de hoek kijken. ‘Framing’ - de manier waarop je ontwikkelmogelijkheden aanbiedt - is dus heel belangrijk. Daar zijn we ons van bewust.’

Beter afleveren op de arbeidsmarkt

De pilot ‘Pak de regie’ is net van start. Resultaten zijn dus iets voor de toekomst. Wanneer is het een succes? ‘In ons MVO-beleid hebben we ons ten doel gesteld om mensen beter af te leveren op de arbeidsmarkt dan dat ze bij ons binnenkomen. Ik zie dit als een bevestiging om te investeren in mensen en hun kansen. Om ze te stimuleren op het juiste moment de juiste keuzes te maken in hun loopbaan.’ En in zekere zin doet A.S. Watson dat al. ‘Een mooi voorbeeld is de jaarlijkse diploma-uitreiking waarin ieder jaar ongeveer 150 van onze medewerkers hun MBO 2, 3 of 4 diploma behalen. Het zou mooi zijn als dit aantal de komende jaren verder groeit.’

Aan de slag met talentontwikkeling

Benieuwd hoe je talentontwikkeling in jouw organisatie kunt vormgeven? Ontdek de mogelijkheden.

BEKIJK DE TRAINING