Wat het Korps Commandotroepen je leert over teamwork

Bekijk de video of lees hieronder verder.

Onze Audi stuitert met 30 km per uur over een zandpad. Het heeft geregend, overal zitten kuilen. Google Maps wijst ons de ene na de andere bocht om, terwijl wijzelf alle richtingsgevoel verliezen. Als we Kamp Bakhuis Roozeboom naderen, middenin de bossen bij Roosendaal, verraadt alleen het hek met prikkeldraad dat we de trainingslocatie van het Korps Commandotroepen oprijden. Dat hek staat nu open. En dat gebeurt bijna nooit.

Culture-fit first

Bij hoge uitzondering mag managementexpert en auteur Roderick Göttgens vandaag zijn boek Teamability presenteren in het leslokaal waar al decennialang mensen worden opgeleid tot de elitetroepen van Nederland. Van buiten een lieflijke boerderij, van binnen een donkere, sobere ruimte die in de jaren 70 voor het laatst gemoderniseerd lijkt te zijn. En daarin ligt direct de eerste les verscholen.

Technologie komt op de tweede plek. Mensen komen eerst. Anders dan je misschien verwacht, draait de tweejarige elementaire commando-opleiding niet om raak leren schieten, bommen leggen en deuren opblazen. ‘Het Korps kijkt vooral naar: wie ben jij? En hoe gedraag jij je in samenwerking met anderen als wij je onder druk en stress zetten? Want dan begint het klagen en vingerwijzen,’ vertelt Roderick als we hem interviewen onder de met tractorbanden en netten uitgeruste bomen.

Het Korps zoekt eerst heel sterk naar een culture-fit. Pas jij binnen deze organisatie? Daarna komen de inhoudelijke skills pas aan bod. In het bedrijfsleven is het vaak precies andersom. Werving en selectie vindt plaats op basis van expertise. Of iemand een goede teamplayer is, ontdek je later pas. Inderdaad: wanneer het te laat is. Aan de culture-fit mag tijdens het recruitmentproces weleens meer aandacht geschonken worden.

In de modder

Over recruitment gesproken. Minder dan een kwart van de aspirant-commando’s zal uiteindelijk de groene baret opzetten na de opleiding. In sommige lichtingen is dit zelfs nog minder. Aan de hoge eisen van het Korps heeft Roderick zelf mogen proeven tijdens de kennismakingsdagen: 3 dagen (en nachten) gevuld met uitdagingen die de kandidaten tot hun fysieke en mentale breekpunt drijven. Maar ook een jongensdroom.

Als tienjarige zag Roderick een groep stoere mannen die heldendaden mochten verrichten in verre oorden. Als managementconsultant ziet hij een groep gewone mensen die samen in staat zijn tot ongewone zaken. Die continu pieken, slagvaardig handelen en weigeren terug te deinzen voor een uitdaging. Zelfs niet in uiterst stressvolle, vijandige omgevingen.

Veel bedrijven focussen zich op het resultaat, en denken dat ze dan in één keer de cultuur erbij hebben.

Je snapt: van een afstandje is dat onmogelijk te doorgronden. Helemaal bij een militair onderdeel dat grotendeels in de schaduw opereert. Het lot werkte mee; na afloop van een congres stelde een compagniecommandant een kop koffie voor. Het klikte, het vertrouwen groeide en uiteindelijk mocht Roderick gesprekken voeren met commando’s in alle lagen van de hiërarchie en observeren tijdens oefeningen. Geen frameworks en modellen dus, maar gewoon met de benen in de blubber.

Moreel kompas

Wat hem is opgevallen toen hij door de modderige stormbaan tijgerde? Let op: we komen aan bij les 2. ‘Veel bedrijven focussen op het procesmatige van agile werken. Maar het zijn de mensen die het moeten doen. De teamcultuur past vaak niet bij wat je van het team verwacht. Beïnvloed de cultuur en je beïnvloedt het resultaat. Veel bedrijven focussen zich op het resultaat, en denken dat ze dan in één keer de cultuur erbij hebben.’

Het Korps Commandotroepen doet het net even anders. Hun cultuur drijft op 5 kernwaarden: moed, beleid, trouw, eer en trots. Holle begrippen? Schijn bedriegt. Met expliciete beschrijvingen van het gewenste gedrag maakt het Korps duidelijk: dit is hoe wij willen dat een commando zich opstelt. Altijd, overal. Op dat moreel kompas worden de toepen dan ook dagelijks aangesproken. En daarbij wordt niemand ontzien.

Meetlat voor alles

Ook elke operationele beslissing wordt afgezet tegen die lat. ‘Onze kernwaarden bepalen alles wat we doen,’ vertelt Commandant Korps Commandotroepen Kolonel René van den Berg MMAS tijdens zijn speech in leslokaal Bakx. ‘De opdracht voert de boventoon. Broederschap verbindt ons. Een high performance team bij het Korps Commandotroepen is een team met een gezamenlijk doel, dat altijd boven de norm kan acteren. Onze teams zijn heel erg autonoom en flexibel, bestaan uit specialisten en hebben een enorm groot vertrouwen in elkaar. Zij pakken eigenaarschap. Eigenaarschap over je eigen optreden, maar ook over wat het team moet bereiken.’

Veel organisaties zouden er onmiddellijk voor tekenen. De juiste cultuur bouwen én behouden gaat echter nog iets verder. Ook dat laat het Korps zien.

Samenhang van factoren

Verschillende stoorzenders trekken en duwen aan de cultuur. Is de opdracht die mensen krijgen wel scherp bijvoorbeeld? Om eigen interpretaties te voorkomen, gaat er geen commando de poort uit zonder dat hij exact weet wat hem te doen staat en alle neuzen dezelfde kant op staan. Ze aanvaarden een missie ook in de wetenschap dat ze op alle fronten beschermd worden qua middelen, materialen en budget. En in het veld mogen (moeten!) ze op basis van de realtime situatie zelfstandig het plan aanpassen.

De samenhang, dat is waar het om gaat als je het hoogste niveau van teamwork wilt creëren.

Cultuur is een cocktail van verschillende ingrediënten. Specifiek: van hiërarchie, communicatie, mentaliteit, vertrouwen en transparantie. Dat zijn zaken die je concreet kunt beïnvloeden. Roderick heeft wel een waarschuwing: ‘Met één aspect aan de slag gaan, heeft altijd effect op de andere aspecten. De samenhang, dat is waar het om gaat als je het hoogste niveau van teamwork wilt creëren.’ Alsjeblieft, les 3.

Initiatief terugpakken

Wat doet Roderick nu zelf anders, na zijn verkenningsmissie bij het Korps Commandotroepen? ‘Je kunt dingen laten gebeuren, maar dan zul je ook moeten accepteren wat er gebeurt. Of je probeert de situatie te veranderen. Als een compagnie bijvoorbeeld in een vuurgevecht terechtkomt, proberen ze met alles wat ze hebben het initiatief weer terug te pakken. Daarin zit je flexibiliteit: “Dit is wat er is gebeurd, we hebben een nieuw uitgangspunt, wat gaan we nu doen?” Die houding helpt me dagelijks om hangende hoofden te voorkomen en vooruit te blijven kijken.’

Vond je dit interessant?

Lees ook hoe Chinese bedrijven omgaan met tsunami's van groei en agility.

LEES HET ARTIKEL