Visionair leiderschap
- Rubriek
- Blog
- Datum
- 20 oktober 2017
- 4 minuten leestijd
De top managet, het middle management leidt! Tegenwoordig ligt het accent sterk op visionair leiderschap. Authenticiteit en passie zijn de sleutelwoorden. Helaas, in veel organisaties reageren de middle managers daarop wat meewarig. “Droom lekker verder”, krijg je te horen. Blijkbaar is dat inspirerend leiderschap in de praktijk echt nog niet gebruikelijk. Toch is het mijn overtuiging dat we ernaar moeten streven. Maar voordat we iets kunnen veranderen, moeten we eerst begrijpen wat de huidige praktijk veroorzaakt en bestendigt.
Het top MT van grotere organisaties met meerdere managementlagen is geselecteerd op haar vermogen te zorgen voor een goede opbrengst en continuïteit van het bedrijf. Beide worden vooral uitgedrukt in... geld. Niet vreemd dat de aandacht van het top MT dus sterk op de financiën gericht is.
Laten we eens generaliseren over het type persoon in zo’n top MT. Om op dat niveau te functioneren moet je uit een complexe omgeving met een overvloed aan data een trend, visie en strategie kunnen distilleren. Je hebt een hoog analytisch vermogen nodig en durf om keuzes te maken: besluitvaardigheid en vasthoudendheid. Bovendien, om in zo’n MT te komen moet je nogal wat doen. De motivatie daarvoor is vaak het willen hebben van invloed, soms gewoon de drive van status en macht. People managers zijn het meestal niet, maar dat hoeft ook niet. Hun directe medewerkers zijn immers hogere middle managers, die zelf ook stevige persoonlijkheden zijn en die hun eigen weg wel gaan. Dit alles leidt vaak tot een eenzijdige, nogal directieve managementstijl, met sturen op vooral financiële targets.
Erkenning
De professional op de werkvloer wordt niet gemotiveerd door targets. Ja, hij wil wel weten wat de doelen van de organisatie zijn en wat de richting is waarin hij verwacht wordt te werken. Hij wil ook best afspraken maken over concrete resultaten. Maar zijn motivatie haalt hij uit andere zaken, zoals zingeving, vakmanschap en autonomie. Status zit hem niet in macht of hoog salaris, maar in de erkenning van zijn vakmanschap door de andere professionals in zijn vakgebied, binnen en buiten de organisatie.
Dit alles betekent dat de professional vraagt om een leiderschapsstijl, die accent legt op de collectieve ambitie. Een leiderschap dat een inspirerende visie neerzet, dat vrijheid laat en creativiteit en ontwikkeling stimuleert. Een leiderschap dat werkt vanuit kennis van en enthousiasme voor het vakgebied.
Gesprekken tussen het hoogste management en de werkvloer verlopen vaak moeizaam. Logisch, gezien bovenstaande verschillen tussen de twee lagen. De topmanager veronderstelt zorg om de organisatie en raakt verontrust en geïrriteerd als de professional daar niet echt mee bezig is. De professional herkent geen verbinding met zijn vak, wat voor hem juist voorop staat.
De middle manager voelt deze spanning. Zijn mensen zijn geïrriteerd als hij ze aanstuurt met de directieve managementstijl van zijn baas. Maar helaas, hij heeft meestal geen ander voorbeeld. En dus kopieert hij die stijl maar, ook al werkt het niet altijd lekker. En daarmee geeft hij de stijl weer door naar de laag onder hem. Een tragisch patroon, waardoor de werkvloer uiteindelijk niet de leiding krijgt die het verdient en nodig heeft.
En collectieve ambitie? Het hoogste management volgt natuurlijk wel de trends. En daarom formuleert het een “missie” en “organisatiewaarden”. Helaas vaak meer op de klant dan op de medewerkers gericht. Voor de middle manager kan die centrale missie contraproductief werken, omdat het hem soms belet samen met zijn mensen te onderzoeken wat hen écht verbindt en motiveert.
Kan dit tragische patroon doorbroken worden?
Misschien moeten we maar accepteren dat we niet te veel mogen vragen van de topmanagers. Het is al heel wat als je strategisch kunt opereren en je bedrijf alert langs de klippen van de snel veranderende tijden weet te sturen. Ook nog eens inspirerend mensen-leider zijn, het is lang niet allen gegeven. We zijn niet allemaal Obama’s.
Voor de middle manager dus goed en slecht nieuws. Slecht nieuws omdat hij zijn wat onrealistische vraag om excellent leiderschap moet bijstellen. Voorbeeldgedrag hoeft hij niet veel te verwachten, hij moet juist begrip opbrengen voor de stijl van zijn baas. Het goede nieuws: hij mag en kan het anders doen. Zijn strategische rol is een stuk beperkter. Daardoor kan hij de vertaling maken van de directieve stijl die hij ontvangt naar de verbindende stijl die zijn mensen vragen. Als hem dat lukt, zal hij effectief zijn en dankbaarheid ontvangen van de laag onder én boven hem. Dat vraagt veel van hem, maar dit is nou net waar het vakmanschap van de middle manager naar voren komt. Als hij zich hiervan bewust wordt, is de eerste stap al gezet.
En dan zou de kans, dat meer echte leiders ook doordringen tot de top van de organisatie, wel eens kunnen toenemen. Waardoor dit verhaaltje op termijn voorbijgestreefd wordt. Mooi toch?
