Versterken van veranderbaarheid

Door Harry Jonker

‘Ruim zeventig procent van veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties loopt vroegtijdig vast of realiseert niet het beoogde resultaat. Klanten merken er niets van, beleid komt niet tot uitvoering, doelen worden niet gehaald en medewerkers en leidinggevende raken het spoor bijster’, zo schreef Jaap Boonstra (2000).

Nu moeten deze veelgenoemde faalpercentages van 70% ook weer niet al te serieus genomen worden. Van uit het idee dat een geplande verandering een vaste doelstelling is, vertaald in gespecificeerde, in beton gegoten stappen, zal elke verandering gedoemd zijn te mislukken. Een dergelijke doelstelling is immers al snel achterhaald door de dynamiek in en rond de organisatie. De vraag zou dan zelfs gesteld kunnen worden of een slagingspercentage van 30% eigenlijk niet nog veel te hoog is. Het genoemde faalpercentage is echter wel een signaal. Veel ingezette veranderingen blijken in de loop der tijd weg te vagen en de hogere doelen van geplande veranderingen worden dan niet bereikt. In dit artikel wordt met gepland veranderen bedoeld: doelgericht, doelbewust en doelmatig veranderen, met als basis de missie, het bestaansrecht of de opdracht van de organisatie (Ten Have, Ten Have, Huijsmans & van der Eng, 2017).

Bovendien zijn veranderingen er in vele soorten en maten, zoals veranderingen in structuur, cultuur, processen en technologieën. In dit artikel worden veranderingen van de tweede orde beschouwd. Dit zijn veranderingen waarbij het verbeteren van bestaande methodes niet meer werkt. Er zal nieuw handelingsrepertoire moeten worden geleerd en opgebouwd. De huidige situatie is min of meer bekend, maar van de nieuwe situatie is niet veel meer bekend dan de richting. De planbaarheid van tweede orde veranderings-vraagstukken is daarmee niet eenvoudig, er is namelijk sprake van non-routine vraagstukken en lerende omstandigheden (Werkman, 2006; Boonstra, 2000; Boonstra, 2018a).

Gefascineerd door de moeizaamheid waarmee geplande tweede orde veranderingen van de grond komen in organisaties, heb ik het afgelopen jaar uitgebreid literatuuronderzoek verricht, om vervolgens een diagnose en interventie-instrument te kunnen ontwikkelen en toetsen, dat ingezet kan worden om met verschillende actoren in een organisatie vast te stellen wat er nodig is om de beoogde verandering te kunnen realiseren.

In dit artikel zal ik eerst het theoretisch kader bespreken, waarbij verschillende perspectieven op veranderen (en het succes dan wel falen ervan) aan de orde komen. Hieruit is een conceptueel model gedestilleerd dat recht doet aan de verschillende beschreven perspectieven. Dit is vervolgens geconcretiseerd naar een interventiemethode, bestaande uit een vragenlijst en een spelmethode. De inzet van deze interventiemethode beoogt tot concrete gedragsveranderingen te leiden, waardoor de slagingskans van de veranderingen binnen een organisatie vergroot wordt.

LEES HET ARTIKEL

Dit artikel werd gepubliceerd in het vakblad O&O, jaargang 32 (2019), nummer 1. Het is gebaseerd op de thesis die Harry Jonker schreef voor de Master Human Development bij SUAS. Interesse in de hele thesis? Neem gerust contact op.

Harry Jonker helpt COO’s, CEO’s en operations directeuren hun proces te vernieuwen, een hogere productie efficiency te genereren en hun project management skills te verhogen. Hij adviseert, implementeert en begeleidt naar betere prestaties als partner bij UC Group.

Laat veranderingen slagen

Verdiep je theoretische kennis over psychologie, organisatiekunde en HRM. En leg een brug tussen de wetenschap en je dagelijkse praktijk. De Master Human Development is een brede opleiding die bestaat uit verschillende specialisaties. Door de modulaire opbouw kun je ook losse modules volgen in jouw interessegebied.

BEKIJK DE TRAINING