Leiderschap in een nieuwe wereld

Management & leidinggeven

Rubriek: Artikel
Datum: 26 februari 2018
: 7 minuten leestijd

Level-5 leadership, Servant Leadership, authentiek leiderschap... managementboeken kunnen de lezer op het idee brengen ‘de beste leiderschapsstijl’ gevonden te hebben. Wie dat denkt komt bedrogen uit. De stijlen van leiders verschillen aanzienlijk. Dat is ook logisch omdat medewerkers, teams, werksituaties en organisaties enorm kunnen verschillen. Effectieve leiders hebben de beschikking over een compleet gedragsrepertoire, kennen zichzelf en kiezen de juiste stijl bij de juiste situatie. We gaan over modern leiderschap in gesprek met leiderschapsexpert prof. dr. Paul Jansen.

Prof. dr. Paul Jansen is hoogleraar bedrijfspsychologie aan de VU Amsterdam en verzorgt, samen met drs. Lenette Schuijt & drs. Ivo Brughmans de Masterclass reeks ‘Leiderschap in een Nieuwe Wereld’.

Zelfsturing

In heel veel organisaties waar professionals werken – zoals ING, Buurtzorg of BK Ingenieurs - is het klassieke hiërarchische leiderschap verdwenen. Hiërarchisch leidinggeven duurt te lang voor de huidige dynamische maatschappij, die door met name technologische ontwikkelingen en globale concurrentie in een versnelling is geraakt. Belangrijker is nog dat de oude manier van leidinggeven de coördinatie weghaalt bij de professionals, waardoor die zelf minder effectief kunnen zijn. De professional mag geen verlengstuk van planning of een tool van het management zijn, dat beperkt de kwaliteit van de dienstverlening aan de klant. Wereldwijd zien we een trend naar platte, wendbare en weerbare organisaties. Organisaties waarbij ruimte gemaakt wordt voor zelforganisatie bijvoorbeeld in de vorm van de zelfsturende teams bij de ING of FiNext.

Dienend leiderschap

Bij veel leiders bestaat een sterke neiging om controle te willen uitoefenen. In hoeverre zijn deze leiders in staat om een organisatie wendbaar te maken? ‘Bij leiders zien we momenteel nog sterk de ‘great man’-theorie van leiderschap’ volgens Paul Jansen. De leider geeft dan leiding vanuit het besef dat hij als hiërarchisch leider is aangesteld en dat volgerschap daarom vanzelfsprekend is (‘I am your leader’). Feitelijk gaat het hier om managers. Een manager ben je omdat dat op je visitekaartje staat, een leider ben je als anderen dat van je zeggen. Daarbij komt nog dat het klassieke beeld van de leider is dat van de sterke man, iemand met masculiene trekjes. Dit beeld rijmt niet met het natuurlijke proces hoe leiderschap in een groep ontstaat. En het rijmt niet meer met hoe de huidige generatie werknemers over leiders denkt.

Als een groep mensen in een lastige positie of crisis verzeild is geraakt, dan zien we dat iemand de leiding op zich gaat nemen. Zo’n groepsproces levert een leider op die van nature geaccepteerd wordt door de groep, wat bij een van buiten aangestelde manager tegenwoordig veel minder niet meer geval is. Leiderschap gaat niet over verreikend charisma en grenzeloos inspireren, maar het dienend leiden van de medewerkers door iets met ‘hen te hebben’, door interesse te hebben in mensen. Volgende managers zijn groot in onopvallendheid en boeken door hun ‘kleine gedrag’ grote medewerker-resultaten.

Persoonlijk leiderschap

Bij organisaties die overgaan tot zelfsturing kunnen managementlagen weggehaald worden zonder dat het problemen oplevert. Om de eenvoudige reden dat het ‘leiders’ waren waar geen professional om gevraagd heeft. De medewerkers zijn hoger opgeleid en hebben in hun opvoeding en studie de mindset en vaardigheden voor zelfsturing al meegekregen. En er moet sneller gereageerd worden op veranderingen in de omgeving. Centrale sturing en afstemming kan prima door een systeem van outputsturing gedaan worden.

Werknemers afrekenen op output is prima. Maar dat kan door het maken van afspraken; als dat is gebeurd er niet nog een extra laag van controlerende en sturende managers nodig. Door al deze factoren zal een aangesteld leider zijn of haar toegevoegde waarde moeten bewijzen om de groep zover te krijgen dat ze zijn volgers worden. Het is heel belangrijk om goed na te gaan wat precies de noodzaak van leiderschap is. ‘In ca. 80% van de gevallen is er eenvoudigweg geen behoefte aan een leider’, zo stelt Paul Jansen. Persoonlijk leiderschap door de professional vervangt hiërarchisch leiderschap.

Dialectiek in leiderschap

Wil je een keus kunnen maken uit de verschillende leiderschapsstijlen in de literatuur zoals transactioneel leiderschap, authentiek leiderschap en servant leadership – dan is het belangrijk om uit te werken wat er precies opgeleverd moet worden. Wat is de busineess-case? Moet er een afgebakend, concreet projectresultaat – zoals een ICT systeem - opgeleverd worden? Of moeten er nieuwe ethische normen ontwikkeld worden? Het een vraagt een heel ander soort leiderschapsrol dan het ander.

De context is ook belangrijk; bij het Nieuwe Werken valt er weinig persoonlijk en direct aan te sturen, omdat de werknemers niet op een vaste locatie zijn. Maar er is dan nog wel behoefte aan persoonlijke ontwikkeling en aan normatieve kaders waar binnen (samen)gewerkt wordt. Steeds meer werknemers zijn deels zzp-er en deels in vaste dienst. Hoe organiseer je dit nieuwe informele en autonome werken? Wat is het nieuwe centrale kader voor decentraal werken? Dat zijn de paradoxale vragen waar we al doende antwoorden op aan het vinden zijn. Werknemers kunnen daar een belangrijke bijdrage aan leveren.

Leiderschapsontwikkeling had onder de naam Management Development in de afgelopen decennia iets exclusiefs. Tegelijkertijd zie je dat organisaties meer bezig zijn met diversiteitsmanagement omdat er meer allochtonen en vrouwen op de werkvloer zijn, en dus inclusief denkend. Dat is een ander voorbeeld van een paradox waarvoor je nieuw leiderschap nodig hebt om het in balans te brengen.

Hybris voorkomen

Het paradoxale, complexe karakter van de samenleving vraagt om leiders met een open mindset. Leiders die een dialectisch sociaal proces tussen belanghebbenden kunnen begeleiden, die in staat zijn om de spanning van tegengestelde perspectieven en meningen ‘uit te houden’ en te benutten.

Naast openheid zijn daarbij transparantie alsmede empathische en communicatieve vermogens van groot belang. Onderzoeken wijzen uit dat langdurig leiderschap de empathie vermindert. Leiders nemen dan te zijner tijd ’slaafse’ volgers aan en duwen kritische medewerkers weg. Dat betekent dat men minder rekening hoeft te houden met anderen, waardoor men minder empathisch – en dus minder effectief – wordt en ook harder en minder in staat tot verbindend leiderschap. Vaak is de afstand tot de medewerkers ook fysiek groter.

Intelligente leiders beseffen dat ze het gevaar van hybris – overmoed, zoals menig topmanager is overkomen – lopen en organiseren voor zichzelf authentieke zelfreflectie. ‘Management by walking around’, samen met het personeel lunchen en dagelijks vanuit authenticiteit de dialoog aangaan zijn belangrijke zaken voor de leider om zich een spiegel te vormen en zo het eigen gedrag bij te sturen. Naarmate een leider langer functioneert in een organisatie neemt echter de kans op hybris toe. Dat kan zich uiten in bijvoorbeeld het plegen van onnodige overnames of het nemen van een overdaad aan verkeerde beslissingen en acties in plaats van zijn verlies nemen.

Civilisatieproces

Een belangrijk kenmerk van leiderschap is het herkennen van ‘grijze zaken’ zoals creatief boekhouden, omkopen, samenspannen of het op ontoelaatbare wijze verkrijgen van informatie, en die benoemen als morele of ethische issues. Dat zal niet altijd in dank worden afgenomen omdat het in strijd kan zijn met het belang op de korte termijn: ‘Het gaat toch niet om ethiek maar om efficiëntie!’ Om dat te kunnen doen zal de manager enige afstand moeten bewaren ten opzichte van wat anderen vinden. ‘A man of character’ is iemand die iets wat niet door de beugel kan durft te blokkeren of om te buigen naar een ethisch alternatief. Het vraagt om morele moed iets te benoemen als ethisch wat door collega’s nog niet zo wordt gezien. Ethisch gedrag en betrouwbaarheid zijn basisvoorwaarden voor het lange termijn succes van een organisatie.

Norbert Elias met zijn civilisatieproces-theorie laat zien dat ethiek, vertrouwen en vertrouwensrelaties essentieel zijn geweest voorde economische groei van de westerse samenleving. Juist nu organisaties netwerkorganisaties zijn, die voor optimale synergie en om te innoveren veel gegevens moeten uitwisselen, is integriteit, elkaars waarden respecteren en vanuit het collectief belang denken relevanter dan ooit. Zeker omdat de netwerkorganisaties en zelfsturende teams nu snel veranderende verbanden zijn, is het voor snel en flexibel kunnen werken belangrijk dat men op elkaar aan kan rekenen en elkaar respecteert. In onze geïndividualiseerde samenleving moeten we weer leren dat het eigen gelijk halen niet alleen onbeschaafd, maar ook contraproductief is.