Alles begint met goed luisteren

Om te bepalen wat iemand een goede leider maakt, is het een nuttige gedachteoefening om eerst eens bij het tegenovergestelde stil te staan. Gevraagd naar wat iemand tot een slechte leider maakt, zijn de twee docenten redelijk eensgezind. “Iemand die niet goed luistert en geen visie heeft”, zegt Van Kollenburg. “Niet goed luisteren en vooral je eigen gewin nastreven”, stelt Van Laarhoven in een afzonderlijk gesprek. De twee zijn elk vanuit hun eigen expertise als docent betrokken bij SUAS. Van Kollenburg richt zich op verbeter- en verandermanagement en helpt de master bedrijfskunde vorm te geven, terwijl Van Laarhoven bezig is met het opzetten van een module rond ethisch leiderschap. Dat er vandaag de dag andere eisen aan leiders worden gesteld dan pakweg twintig jaar geleden, kunnen ze beamen.

Werk dat meerwaarde heeft

Maar ook de wereld binnen organisaties verandert, bijvoorbeeld door de mogelijkheden van digitalisering en automatisering en de andere manier waarop medewerkers naar werk en zingeving zijn gaan kijken. Het doet Van Kollenburg af en toe terugdenken aan zijn eigen tijd als directeur, hij gaf 8 jaar lang leiding aan de verpakkingsafdelingen bij de in Oss gevestigde farmaceut Organon. “Toen we daar de 50ste verjaardag van een van onze monteurs vierden, zei hij: nu nog even de laatste jaren uitzitten. Dat staat in schril contrast met wat ik nu om me heen zie. Bij studenten die niet alleen geld willen verdienen, maar echt willen dat hun werk meerwaarde heeft. Maar ook bij iemand van 60 die nog een aantal jaar moet doorwerken en nog steeds bij wil leren en wat wil bijdragen.”

Zaak dus om daar als moderne manager goed oog voor te hebben. En vooral: een luisterend oor. Je moet als leider een bepaalde nieuwsgierigheid naar mensen hebben, vindt Van Kollenburg. Mensen zijn divers, en kunnen dus ook op verschillende manieren een bijdrage aan de doelen van de organisatie leveren. “Maar dat lukt alleen als je ze ook elk op hun eigen manier weet te benaderen. Kijk dus naar de kwaliteiten van mensen, ongeacht zaken als gender, leeftijd of ras. Als het lukt om vanuit verschillende kwaliteiten en achtergronden mensen samen te brengen, kan die verscheidenheid echt voor een meerwaarde zorgen.” Zo brengt aandacht voor diversiteit en inclusie organisaties verder.

Thuis productiever dan op kantoor

In essentie zijn werknemers niet zo verschillend, denkt Van Laarhoven. Uiteindelijk is niemand er van nature op uit om z’n bedrijf te benadelen. “Mensen willen gewoon hun werk doen, waarbij de ene werknemer de lat misschien wat hoger legt dan de andere. Maar in de basis gaat het hierom: als je medewerkers vertrouwen geeft, is de kans niet groot dat ze die zullen beschamen. Dat hebben we de afgelopen anderhalf jaar wel gezien nu er door de coronamaatregelen ineens massaal is thuisgewerkt.” Uit onderzoek bleek dat werknemers thuis vaak productiever waren dan op kantoor, omdat ze minder werden afgeleid. Die ontwikkelingen moet je volgens van Laarhoven als leidinggevende faciliteren. “En dat betekent vaak loslaten en een stapje terug doen – wat je leiderschapsstijl ook is.”

Goed leidinggeven is voor Van Kollenburg ook erkennen over welke vaardigheden je zelf niet beschikt en de juiste expertise om je heen verzamelen. “Neem een thema als digitalisering, waar in vrijwel geen enkele sector aan te ontkomen valt. Als er dan niemand in het managementteam zit die op dat gebied over de juiste kennis en ervaring beschikt, loop je binnen de kortste keren achter de feiten aan. Hetzelfde geldt voor andere grote thema’s als de energietransitie, de vergrijzing en arbeidsmigratie. Zaak dus om goed op een rij te zetten: welke uitdagingen komen er op onze organisatie af, wat is onze visie hierop, en hoe zorgen we ervoor dat we de juiste expertise in huis hebben om die visie in de praktijk te brengen. Om op zo’n gestructureerde wijze aan je langetermijnvisie te werken, lukt lang niet bij alle bedrijven. En dat is uiteindelijk een kwestie van leiderschap.”

Medewerkers betrekken bij de strategie

Om tot een visie te komen die door de hele organisatie gedragen wordt, adviseert Van Laarhoven om medewerkers in een eerder stadium bij het formuleren van de bedrijfsstrategie te betrekken. “Om te bepalen wat je als bedrijf aan een thema als duurzaamheid kan doen, werkt het beter om daar met je medewerkers over in gesprek te gaan dan alles van bovenaf te beslissen. Zo creëer je meteen draagvlak bij de mensen die het beleid uiteindelijk moeten uitvoeren.” Het sluit aan bij haar advies om medewerkers in een zo vroeg mogelijk stadium bij het vormgeven van de bedrijfsstrategie of toekomstplannen te betrekken. “Zoiets geeft voldoening. Mensen voelen zich meer gewaardeerd en kunnen op andere gebieden een bijdrage leveren dan alleen maar aan de winst van de onderneming.”

Die toegenomen betrokkenheid van werknemers heeft impact op de leiderschapsstijl die managers of directieleden hanteren. Van transformationeel tot transactioneel leiderschap: over de verschillende manieren van leidinggeven zijn boeken vol geschreven. Die theorieën zijn belangrijk, zegt Van Kollenburg, maar uiteindelijk draait goed leidinggeven voor hem vooral om vaardigheden. “Hoe nuttig het ook is om inzicht te hebben in je voorkeursstijl en te weten of je in managementtaal met groene, gele of blauwe medewerkers te maken hebt. Uiteindelijk draait het om goed leren luisteren, goed leren kijken, en op basis daarvan je besluiten nemen. Ook is het belangrijk om als leidinggevende een veilige omgeving te creëren. Medewerkers moete zich veilig voelen om zich uit te spreken. Goed kunnen luisteren heeft uiteindelijk alleen maar zin als de mensen om je heen ook iets durven te zeggen.”

Feedback geven én ontvangen

Leiders moeten niet alleen goede feedback geven, maar ook in staat zijn om feedback van hun medewerkers te ontvangen. Inderdaad, om te luisteren dus. Tijs Besieux, oprichter van Leadership Footprint en docent bij SUAS, zette voor Harvard Business Review op een rij hoe je dat als medewerker het beste kan aanpakken. En dat is ook voor leiders zeer nuttige informatie.

• Stap 1: Bevraag jezelf

Je zit ergens mee en wil je leidinggevende daar feedback over geven. Ga eerst bij jezelf na: maak je niet van een mug een olifant? En verwacht je dat de leidinggevende goed op de feedback reageert? Oftewel: is het het waard? Dit kan je bijvoorbeeld met collega’s bespreken die al eens met hetzelfde bijltje hebben gehakt.

• Stap 2: Bereid je goed voor

Je besluit ervoor te gaan. Nu is het tijd om je goed voor te bereiden. Maak hiervoor een afspraak met je leidinggevende, en doe dat vooral niet te laat op de dag – dan maak je het onnodig stressvol voor jezelf. Bepaal vervolgens wat je aan het begin van het gesprek wil zeggen en kies de manier waarop je feedback wil geven. Wil je in detail ingaan op het gedrag van je manager? Of gaat het je vooral om de impact die het op jou heeft gehad? Ten slotte: oefen het gesprek met een goede collega of vriend. Grote kans dat je voorafgaand aan je meeting zenuwachtig zal zijn,

• Stap 3: Voer het gesprek

Het moment om feedback te geven is daar. Doe wat je hebt voorbereid, en wees mild voor jezelf als het iets minder soepel loopt als tijdens het oefenen – dat is heel normaal. Laat een pauze vallen nadat je je zegje hebt gedaan, en geef je leidinggevende de gelegenheid om een reactie te formuleren. Loopt het gesprek minder goed dan je had gehoopt? Zorg er dan in ieder geval voor dat de boel niet escaleert: leg nogmaals je intenties uit, zeg niets, of loop rustig weg.

• Stap 4: Bedank je leidinggevende

Wanneer je manager de tijd heeft genomen om je feedback aan te horen, is het goed om diegene te bedanken voor de getoonde steun. Zo versterk je jullie relatie, en verlaag je de drempel voor een volgende keer dat je feedback wil geven.

Lees het gehele artikel van Tijs Besieux hier.

Leren en oefenen op de werkvloer

Leiderschapsvaardigheden kan je trainen, weet ook Van Laarhoven. En dat wordt volgens haar steeds belangrijker. “Kijk naar een thema als diversiteit en inclusie. Leiders moeten zich veel bewuster zijn van alles wat ze doen, van wat ze zeggen en welk voorbeeld ze daarmee geven. Ik heb wel eens het idee dat leiders in Nederland onderschatten hoeveel invloed ze eigenlijk hebben, en denken dat een onschuldig bedoeld grapje over bijvoorbeeld zwangere vrouwen best moet kunnen. Dat is niet meer zo.” Ze adviseert leidinggevenden dan ook om over dit soort situaties met medewerkers in gesprek te gaan, en bijvoorbeeld rollenspellen op het gebied van unconscious bias te doen. “Vaak ga je dit soort zaken pas echt zien, als je het in een praktijksituatie oefent en leert door de ogen van een ander te kijken.”

Van Kollenburg onderschrijft het belang van blijven leren en oefenen op de werkvloer volledig. “Een cursus over leiderschap kan je heel goed een aantal praktische handvatten aanreiken, maar vervolgens is het zaak om daar ook echt mee aan de slag te gaan. Dat is een kwestie van voortdurend blijven ontwikkelen, van de lange adem. En naast de cursussen die je op dit gebied kan volgen, is het voor veel leidinggevenden ook heel raadzaam om een coach in te schakelen. Iemand die iets verder van je organisatie af staat en je daardoor heel goed een spiegel kan voorhouden. Met wie je plannen kan maken en doelen kan stellen. En van wie je eerlijke feedback kan verwachten.”

Zelf laat Van Kollenburg zijn studenten vaak een oefening doen waarbij ze een managementteam vormen en van daaruit verschillende casussen moeten behandelen. “Dat kan over van alles gaan: van kwaliteitsproblemen tot ontevreden personeel of een thema als duurzaamheid. Wat elke keer weer opvalt, is dat veel keuzes vrij willekeurig worden gemaakt. En niet vanuit een bepaalde overkoepelende visie. Dan weet je dus wat je te doen staat.”

Zelfsturende teams

Dat moderne leiders zelf meer naar de achtergrond verdwijnen, ziet Van Laarhoven steeds vaker gebeuren. In een groeiend aantal organisaties worden professionals gestimuleerd om zelf de leiding te nemen, bijvoorbeeld via zelfsturende teams. Een gevolg van die ontwikkeling is dat het voor leidinggevenden belangrijker is om niet alleen doelgericht, maar met name mensgericht te zijn. Ook merkt ze dat steeds meer leiders eerlijk durven te zijn over wat ze wel, maar vooral ook niet kunnen. Om vervolgens experts bij de organisatie te betrekken die dat vanuit hun kennis en ervaring weer aanvullen.

“Met die blik kan je ook naar medewerkers kijken”, suggereert Van Laarhoven. “Waar liggen hun intrinsieke drijfveren? Van welke taken krijgen ze energie en van welke juist niet? Wie daar een goede balans in weet te vinden in plaats van alle taken maar generiek op een hoop te gooien, zorgt ervoor dat werknemers met meer voldoening naar kantoor gaan. En vanuit dat werkgeluk waarschijnlijk een grotere bijdrage kunnen leveren aan de resultaten van de onderneming.”

Ook een visionair en empathisch leider worden?

In de training Professioneel leiderschap leer je reflecteren op jezelf. Je zult ervaren dat effectief leiden gaat om resultaten boeken én harten veroveren.

BEKIJK DE TRAINING