Verandering als kans

Nathalie Hazenberg werkt als HR-expert bij ABN AMRO en heeft een eigen adviespraktijk voor team- en organisatieontwikkeling. Bij SUAS is ze programmaleider en lid van de werkveldraad bij de Master Bedrijfskunde, waarvoor ze ook de module Leidinggeven aan verandering verzorgt. Volgens Hazenberg zijn er twee manieren om de noodzaak tot verandering te benaderen: vanuit een probleem of juist als kans. Vaak is het eerste het geval en ontstaat de behoefte om te veranderen als het niet goed gaat met een organisatie. Bijvoorbeeld wanneer klanten niet langer tevreden zijn, er te veel kosten worden gemaakt of nieuwe concurrenten een deel van de markt wegkapen. 

Geen one size fits all-aanpak 

“Hierdoor ontstaat een situatie waarin je moet veranderen”, ziet Hazenberg. Zulke verandertrajecten zijn vaak top-down georganiseerd, wat het volgens haar moeilijker maakt om er intern draagvlak voor te creëren. Medewerkers krijgen er doorgaans weinig energie van om gewoon maar uit te voeren wat hun bazen beslissen, zonder gevoel van autonomie of regie. De truc is dan ook om zulke verplichte veranderingen vóór te zijn. En veranderen vooral als een kans te zien. Mensen vinden het volgens Hazenberg veel minder erg om te veranderen dan vaak wordt gedacht. “Zo lang ze maar de noodzaak zien, en niet het gevoel hebben dat de verandering ze wordt opgelegd. Dat heeft ook te maken met de woorden die je als leidinggevende gebruikt. Vervang ‘veranderen’ maar eens door termen als ‘leren’, ‘steeds beter worden met elkaar’, ‘impact maken voor onze klanten’, of ‘relevant blijven’. Als het je vervolgens lukt om je medewerkers te betrekken bij hoe je dat samen voor elkaar kan krijgen, ontstaat de energie die nodig is om in beweging te komen vanzelf.”  

Daarbij is het volgens de HR-expert zaak om een one size fits all-aanpak te vermijden. “Iedereen heeft zo zijn eigen beleving, en reageert dus ook verschillend op verandering. Waar sommigen meteen enthousiast zijn, zijn anderen dat minder. En waar de een behoefte heeft aan meer informatie, wil de ander vooral emoties kunnen ventileren.” Hazenberg adviseert leidinggevenden daarom vooral open en eerlijk te blijven, ook als ze het zelf even niet weten. “Sta open voor tegengeluiden en zoek naar de positieve intentie achter iemands reactie. Oók als die reactie je niet zo goed uitkomt.” Wat je vooral niet moet doen? “Weerstand negeren of bagatelliseren. En maar doordenderen terwijl nog niet iedereen aan boord is.” 

Voor wie zijn impact als veranderaar wil vergroten. Tijdens de opleiding verandermanagement ga je dieper in op jouw rol als verandermanager, welke invloed jij kan uitoefenen en hoe je je mensen meekrijgt. 

Het belang van momentum 

Naast het creëren van draagvlak binnen je organisatie zijn ook externe factoren van belang om succesvol veranderingen door te voeren of te versnellen. De coronacrisis is daar bij uitstek een voorbeeld van, meent Hazenberg. “In veel bedrijven leefde al jaren de wens om meer digitaal te gaan werken. Toen het door de overheidsmaatregelen noodzakelijk werd om thuis te gaan werken, kregen ze het momentum om dit door te voeren op een presenteerblaadje. Sommige bedrijven hebben daar slim gebruik van gemaakt en versneld hun visie op de toekomst van werken in de praktijk waargemaakt. Maar er zijn ook bedrijven geweest die dit momentum hebben gemist.” Belangrijk dus om alert te blijven op de kansen die zich aandienen om gewenste of noodzakelijke veranderingen te realiseren. 

Om snel op dergelijke ontwikkelingen in te kunnen spelen, is het nodig om als organisatie wendbaar te zijn. Maar die wendbaarheid staat dikwijls haaks op de manier waarop veel organisaties nog altijd functioneren, ziet Hazenberg. “Traditioneel verloopt verandering volgens een vast stramien. Je wil veranderen, maakt een plan en gaat dat vervolgens uitvoeren. Maar wat je tegenwoordig ziet, en wat volgens mij ook nodig is, is dat verandering steeds meer organisch verloopt. Dit sluit ook aan bij populaire werkmethoden als scrum, agile en design thinking.” Organisch veranderen draait volgens Hazenberg om het voortdurend toetsen, het experiment durven aangaan en een organisatiecultuur waarin je fouten mag maken om van te leren. Kortom, om een andere mindset. “Niet alleen de leidinggevende, maar ook het team moet echt in verandering geloven en daar energie van krijgen. Dat vergt andere competenties dan bijvoorbeeld in een projectteam. Om duurzaam te veranderen moet je niet verliefd worden op je oplossing, maar verliefd blijven op het probleem.”  

Maak het verschil met een wendbare strategie. In deze praktische opleiding leer je hoe je snel naar een doeltreffende wendbare strategie beweegt. Een die begint aan de top en het hele bedrijf doorloopt, want wendbaarheid draait om visie, leiderschap, ondernemerschap én uitvoering.