Wat is goed leiderschap?

Volgens Peter Gerritsen gaat ‘leiderschap over omgaan met onzekerheid en het onbekende. Als leider neem je mensen mee de toekomst in, en die is per definitie onbekend.’ Thema’s als een feedbackcultuur, innovatiemindset, ondernemendheid en empathie zijn belangrijk voor organisaties. ‘Daarom word ik als consultant en facilitator vaak gevraagd om teams te helpen iets veranderen - in hun aanpak, processen, gedrag, houding of cultuur,’ zegt Gerritsen. ‘Maar dat kan alleen als de leiding niet buiten schot blijft.’

Experts in dit artikel:
Peter Gerritsen
Jan-Dirk den Breejen
Corline van Reenen
Wim Geerts
Petra Sevinga

#1. Geef als goede leidinggevende het … goede voorbeeld

Hoe langer een leidinggevende op een plek zit, hoe minder eerlijke feedback er zijn of haar kant op komt. Soms lijkt een manager er helemaal niet meer voor open te staan. En dat is jammer, want feedback kunnen ontvangen is juist erg belangrijk.

‘Een manager die zelf niet open staat voor feedback zal er niet in slagen om een feedbackcultuur te creëren,’ aldus Gerritsen. ‘Ook kun je geen ondernemingszin van je medewerkers verwachten wanneer er een angstcultuur heerst en een prikklok op de werkvloer hangt.’

In een omgeving waar medewerkers gedreven zijn om zich te ontwikkelen, door te groeien en carrière te maken, heb je als goede leidinggevende een echte voorbeeldfunctie. Als leider heb je een enorme invloed op hoe mensen zich voelen in hun werk. ‘Mensen pikken niet zo zeer op wat je zegt, maar wat je doet. Met andere woorden: goed leiderschap betekent het goede voorbeeld geven.’

Bouw actief aan de juiste cultuur

Medewerkers in jouw team hebben de kennis en expertise, laat hen dan ook het werk naar eigen inzicht invullen. Maar als manager kun je er niet vanuit gaan dat je ‘het wel hoort als er iets is’. Je moet maar afwachten of medewerkers bij jou aankloppen als zij disfunctioneel gedrag zien bij een collega. En voordat zij zelf in actie komen en de betreffende collega aanspreken, moet er heel wat gebeuren.

Daarvoor is namelijk een cultuur van open feedback nodig.

‘Veel managers kiezen ervoor alleen bij te sturen wanneer het uit de hand loopt,’ weet Jan-Dirk den Breejen.

Gedrag dat op het randje zit, wordt vaak gedoogd. Na verloop van tijd ontstaan dan structurele problemen, omdat de grens van wat toelaatbaar is steeds wordt opgerekt. En medewerkers die het zien gebeuren steeds gefrustreerder raken.

Hoe bouw je actief aan de juiste cultuur? ‘Het begint met samen de (gedrags)kaders op te stellen,’ weet den Breejen. Welke waarden vinden we belangrijk? Hoe werken we samen? Welke afspraken maken we over feedback geven? Elkaar aanspreken blijft lastig en ongemakkelijk voor de meeste mensen, maar duidelijke afspraken halen de grootste angel eruit. Geef als manager altijd het goede voorbeeld en bewaak de gestelde kaders.

Laat je als leidinggevende niet ‘leiden’ door politieke spelletjes

‘Door toenemende druk vanuit de buitenwereld werken leiders in veel organisaties vanuit eigenbelang,’ zegt Gerritsen. ‘Dat zie je terug op persoonlijk, team- en organisatieniveau.’ Deze leiderschapsstijl zorgt niet alleen voor conflicten, politieke spelletjes en energieverlies, maar ook voor gemiste kansen.

Het basisprincipe van goed teammanagement is je ego opzij zetten.

Peter: ‘Stel jezelf de vraag: hoe kan ik mijn team echt dienen en hen verder helpen?

Door de teamleden in hun kracht te zetten zal het team beter presteren, en daar heb je als manager zelf ook baat bij.’ Een win-winsituatie dus.

Zet je gezondheid en dat van je medewerkers voorop

Hoe ga jij als manager om met stress? Misschien straal je onbedoeld uit dat je altijd maar door moet gaan. ‘Je kunt niet voor een ander bepalen wat zijn grenzen zijn. Of wat een goede reden is om je ziek te melden,’ stelt Corline van Reenen. Stelselmatig stressklachten negeren kan weleens uitdraaien op langer verzuim.

Onderzoek als eerste eens wat als leidinggevende jouw overtuiging rondom stress is. Mag het er zijn of mag het er niet zijn? En hoe beïnvloedt dat jouw oordeel over medewerkers? Bedenk ook of je van je team verwacht dat zij continu pieken. Zijn er voldoende herstelmomenten? Op en naast het werk? Als manager heb je daar beslist een actieve rol in, door stress en werkdruk bespreekbaar te maken.

#2. Inspelen op verandering hoort bij goed leiderschap

Als leider kun je alleen echt verandering aanjagen door steeds opnieuw te evalueren wat de huidige situatie is en wat er beter kan. Zo speel je in op ontwikkelingen die je onmogelijk had kunnen voorzien.

Corline van Reenen: ‘Wil je veranderen? Leef dan meer in het heden dan in de toekomst.’

Veranderkracht begint met zelfbewustheid, observatie en reflectie. Word eerst maar eens bewust van het eigen gedrag en het gedrag van het team. Welke gewoontes en patronen keren dagelijks terug en wat vind je daarvan? Wat werkt, en hoe kun je ongewenste patronen doorbreken? Zo zet je steeds een stapje in de juiste richting. Het effect van kleine maar concrete stapjes is vaak vele malen groter dan het effect van grote, abstracte plannen. Dat geldt voor mensen, maar ook voor organisaties.

Flexibel omgaan met verandering

Veel leidinggevenden pakken verandering aan door een gedegen stappenplan van A tot Z uit te werken. Maar in de praktijk werkt gedetailleerd vooruitplannen lang niet altijd. Volgens van Reenen, heeft het vaak meer zin om je aandacht te richten op het hier en nu dan op een stip op de horizon.

‘Verandering komt niet alleen door een doel na te jagen, maar vooral door te focussen op het hier en nu. Wat gaat er al goed, en wat kan je nu meteen proberen anders te doen?’

De meest gestelde vraag vanuit organisaties is: ‘hoe kunnen we wendbaar worden?’ Een paar jaar geleden was de oplossing Lean. De laatste trend is Agile: zelfsturende teams zullen sneller reageren op vragen vanuit de markt. Maar volgens van Reenen is dat nog maar de vraag.

Wendbaarheid: stimuleer de inner agility van collega’s

Van Reenen: ‘Met het invoeren van werkprocessen zoals daily stand-ups en retrospectives alleen kom je er niet. Het gaat om de inner agility van de medewerkers.’ Om daadwerkelijk zelfsturend te worden, moeten medewerkers kunnen omgaan met onzekerheid, veel overleggen, echt openstaan voor feedback, snel kunnen schakelen en direct kunnen aangeven wat wel en wat niet lukt.

Gedeelde verantwoordelijkheid betekent dat teamleden voor succes echt van elkaar afhankelijk zijn. Terwijl de maatschappij juist veel individualistischer is geworden. ‘Dat is een grote omschakeling voor mensen,’ zegt van Reenen. ‘Als je daar niet aan werkt, zal Agile niet het gewenste succes opleveren. Ik geloof in teamleiderschap door het collectief. Maar om dat mogelijk te maken moeten de individuen ook heel gegrond zijn en in hun eigen kracht gaan staan.’

Pas je stijl aan bij de ontwikkeling van medewerkers

‘Situationeel leidinggeven betekent je stijl aanpassen aan de ontwikkeling van je medewerkers,’ zegt Wim Geerts. Wanneer mensen een nieuwe vaardigheid leren, gebeurt dat in vier fasen. Ze beginnen enthousiast maar hebben instructie nodig. Doordat ze fouten maken, raken ze gedemotiveerd. Op een gegeven moment hebben ze de vaardigheid wel, maar het zelfvertrouwen nog niet. En uiteindelijk zijn ze bekwaam en gemotiveerd en hebben ze geen hulp nodig.

‘In de praktijk vinden leidinggevenden de derde fase vaak het moeilijkst,’ weet Geerts. In deze fase moeten zij niet meer vertellen hoe het hoort, maar een coachende houding innemen, zodat de medewerker zelf leert om op verschillende situaties in te spelen en autonoom te werken. Waarom vinden leidinggevenden dat soort leiderschap moeilijk? ‘Je kunt een boek vullen met hun antwoorden,’ zegt Geerts, ‘maar de belangrijkste reden wordt meestal niet genoemd: macht. De meeste managers onderschatten hun eigen hang naar macht.’

‘Helaas blokkeert jouw behoefte aan macht vaak ook je eigen groei. Als je in staat bent om anderen zelfstandig bekwaam te maken, zul je als leider verder komen. De paradox is: juist door je macht los te laten, kun je zelf effectiever en dus machtiger worden als leidinggevende.’

#3. Een goede leidinggevende durft ook los te laten

Micromanagement. Niemand wil zich er schuldig aan maken. Toch is dit een valkuil waar veel leidinggevenden met open ogen in lopen. Vanuit de valse overtuiging: omdat ik leidinggevende ben, moet ik alle details kennen. Het gevaar? Dat mensen niets meer doen zonder dat jij je akkoord in drievoud geeft. Of erger nog, dat je volledig moet voorzeggen hoe medewerkers hun werk doen.

Neuzelen over de details smoort het zelfstandig en proactief denken van je medewerkers. Als zij een goed idee hebben, worden ze bij voorbaat al moe als ze denken aan het hele proces van voorleggen, uitleggen, toelichten en toestemming vragen. Met als gevolg dat die goede ideeën in een laadje belanden. Onuitgesproken.

Ondertussen gaan zelfstandige types waarschijnlijk onder de radar werken en dingen doen zonder dat jij het ziet. Zo verlies je juist controle, want deze mensen overleggen niet meer met je. Dat is weer het andere uiterste.

Hoe voorkom je micromanagement? ‘Vraag jezelf eerst eens af waarom je alles wilt weten,’ weet Petra Sevinga. Al die details zijn echt niet zo relevant als je denkt. Laat die expertise waar het thuishoort, bij de medewerkers. ‘Het is cruciaal om de “wat” en “hoe” niet te verwarren.’ Wat je team doet, ofwel de doelen waaraan zij werken, daar gaan jullie samen over.

Betrek je medewerkers bij het vraagstuk

De leidinggevende die vasthoudt aan zijn of haar manier van handelen, van kijken naar dingen, krijgt steeds dezelfde oplossingen. ‘De kunst is om over je eigen schaduw heen te stappen en te bedenken: kan het misschien beter? Sta ik dat in de weg?’ adviseert Corline van Reenen. Om aan veranderkracht te winnen, om nieuwe antwoorden op uitdagingen te vinden, zijn die andere invalshoeken en benaderingen onmisbaar.

Dat betekent dat je medewerkers betrekt bij het vraagstuk. Hoe zouden zij het aanpakken? Welke ideeën hebben zij? De uitdaging is dan om niet plichtsgetrouw naar je teamleden te luisteren en vervolgens terug te gaan naar je eigen plan. Je brein zal dat namelijk het veiligste vinden. Het is gewend zo te denken. De oplossing? Dit regelmatig doen, zodat er een nieuwe denksnelweg wordt aangelegd en dat voor je brein normaal wordt.

‘Open zijn naar je team helpt,’ tipt van Reenen. ‘Aangeven dat je hen meer autonomie wilt geven, maar dat je als leidinggevende ook nog iets te ontwikkelen hebt.’ Wees je ook bewust van momenten dat je terugvalt in oude patronen. Bijvoorbeeld als er druk van bovenaf is of als je overtuigingen opmerkt die je vasthouden op het bekende pad. Bijvoorbeeld ‘ik heb vaker met dit bijltje gehakt’ of ‘ik overzie het geheel beter.’

Heb oog voor wat anderen belangrijk vinden

Soms verliest een manager het oog voor wat anderen belangrijk vinden. Misschien herken je deze situatie? “Bas” was een prettige manager. Hij nam de vaste functiekaders niet zo strikt en iedereen in het team deed wat bij hem of haar paste. Dat veranderde toen Bas vervangen werd door Rens, een voorstander van wat hij ‘Lean Management’ noemde.

Hij zette meteen alles naar zijn hand en vond de werkverdeling onprofessioneel en onoverzichtelijk. Rens nam de teamleden alle verantwoordelijkheid af. Processen en taken moesten beschreven worden en elk wissewasje vereiste zijn goedkeuring. Dit resulteerde in langere wachttijden, hogere kosten en minder service.

Uiteindelijk viel het team bijna uit elkaar door burn-out en vertrek. Rens had het allemaal niet meer onder controle. Daardoor stond hij open voor suggesties. Hij ging het gesprek aan met het team en vond nieuwe aansluiting. Samen zijn ze gekomen tot een goede werkverdeling, eigenaarschap en verantwoordelijkheden. Dat loste de teamfrustraties op.

‘Regels en structurering zitten in ons bloed. Met name bij de overheid en in het middenkader komen we vaak een op controle en beheersing gerichte “Rens” tegen,’ weet Jan-Dirk den Breejen. Er was een crisis voor nodig om Rens te leren meer oog te krijgen voor wat anderen belangrijk vinden. En in te zien hoe het team vanuit creativiteit en ervaring kan bijdragen.

#4. Leidinggevenden kijken naar de toekomst

Veel organisaties hebben te maken met een voortdurend veranderde omgeving. Het resultaat is dat hun stip op de horizon ook steeds sneller verschuift. Volgens Sevinga wordt het daarom steeds belangrijker medewerkers mee te nemen in die ontwikkeling. Want wie gelooft nog in een manager die vanaf een zeepkist vertelt hoe het jaar eruitziet, terwijl dat volgende maand alweer anders is?

‘Leidinggevenden kijken naar de toekomst en bouwen aan een gezamenlijke visie,’ zegt Sevinga. ‘Maar zoek wel de juiste toon. Ongewild kun je flink de fout in gaan.’ Stel, je bent een medewerker die de afgelopen twintig jaar met hart en ziel werkte. En dan zegt manager nummer zeven: ‘vanaf nu wordt dit team agile, we gaan straks flexibel om met onze klant en bedienen de klant dan echt!’ Dan hoor je als ervaren medewerker: dit team leek wel een bureaucratie en de klant bedienen deden we er een beetje bij.

Zo jaag je mensen – onbedoeld – tegen je in het harnas. ‘Elke medewerker heeft in het verleden zijn steentje bijgedragen, naar beste eer en geweten. Gun mensen die credits. Beschrijf wat er goed is aan hoe er op dit moment wordt gewerkt, en positioneer vervolgens de toekomst als een vergrotende trap daarvan.’

#5 Wat is goed leiderschap? Ruimte maken voor ontspanning

Wat is goed leiderschap nog meer? Dat is ook ruimte durven en kunnen maken voor creativiteit, ‘speeltijd’ dus. Ontspanning, tijd om nieuwe ideeën te laten ontspruiten, durven dagdromen en naar een cursus kunnen gaan zijn randvoorwaarden voor veranderingskracht. Daarmee stimuleer je ontwikkeling. Van Reenen adviseert: 'Als je een leercultuur wilt aanjagen, kun je beter investeren in tijd voor het team, dan in de formele infrastructuur voor leren.'

Het nieuwe leren is dagelijks leren. Niet alleen tijdens een training, maar juist in de praktijk. Intervisie en feedback zijn daarbij cruciaal, weet Geerts. 'Waar blink je in uit, wat zie je over het hoofd en wat is je zwakke plek? Wanneer je collega’s die input niet met jou delen, is dat een gemiste leerkans.'

Geerts: 'Het is de verantwoordelijkheid van leidinggevenden om veiligheid te creëren. Dat kan door het proces te bewaken.' Dus geen ongevraagde adviezen geven, en pas adviseren als je de hele casus begrijpt. Het maakt niet uit of de leidinggevende de procesbegeleiding zelf in de hand neemt of uitbesteedt. 'Wanneer dit soort sessies goed gefaciliteerd wordt, dan groeien mensen enorm.'

Tijd voor ontwikkeling en ontspanning

Voor zulke dingen moeten we tijd durven maken. ‘We lijden aan een collectieve ziekte,’ zegt Gerritsen. ‘We zijn allemaal te druk.’ Als je een collega vraagt hoe het gaat, kun je het antwoord wel raden: druk, druk, druk! Het is haast ondenkbaar dat je collega zou antwoorden:

‘ik heb het heerlijk rustig. Ik loop iedere dag een uur in het bos om over mijn werk na te denken en vervolgens haal ik de kinderen van school. In de middag werk ik mijn ideeën uit en daarna is het tijd om eten te koken.’

De buitenwereld gaat steeds sneller,’ zegt Gerritsen, ‘en wij denken dat we steeds sneller moeten lopen om het allemaal bij te kunnen houden. Druk zijn is bijna tot een statussymbool verworden. Wie het niet druk heeft, is zeker niet bij de tijd. Terwijl we eigenlijk juist moeten vertragen.

De drukte van buitenaf betekent dat we tijd en aandacht moeten maken voor wat we echt belangrijk vinden. Om in te kunnen spelen op veranderingen zijn vernieuwing, creativiteit, flexibiliteit en pro-activiteit bijvoorbeeld heel belangrijk. Maar dit zijn dingen die je niet kunt afdwingen; ze vergen juist tijd en ruimte in je agenda én in je hoofd. ‘Vooral voor leidinggevenden is dat innerlijke bewustzijn belangrijk. Een goed leider is als het oog in de orkaan.’

Aandacht en waardering

Rust, ruimte en vertrouwen onderling ontstaat vaak tijdens pauzes. Maar dat kost toch tijd, een koffiebreak? Uit onderzoek blijkt dat samen pauzeren ook veel oplevert. Collega’s leren elkaar beter kennen en het vertrouwen in het team groeit. Ook de teamspirit vaart erop: even gezellig (bij)praten en achter het bureau weg. Tip: doe als leidinggevende ook mee. Sta middenin de groep, niet erboven of erbuiten.

Aandacht voor elkaar is altijd belangrijk. Geef je mensen daarom de oprechte aandacht die ze verdienen en je zult zien dat ze hetzelfde voor jou doen. Zo ontstaat er een prettige prestatiecultuur. Waardering is een broeikast voor energie en passie. Benoem de inspanningen van je teamleden en zet ze in het zonnetje. Ook bij kleine overwinningen. Wie het kleine succes eert, is goed leiderschap ‘weerd’!

 

Wil jij ook groeien als leidinggevende? En werken aan een prettige sfeer in jouw team?

Laat je daarbij ondersteunen! Bekijk al onze opleidingen en trainingen in Management en Leidinggeven.

BEKIJK DE TRAININGEN